Entretiens du Futur

Une contribution de Serge Tempestini*

Le problème de la recherche et développement aujourd’hui est sa position au sein de l’entreprise, car l’évolution des techniques, des connaissances, font de ce secteur le point clé de leur futurs possibles.

La R&D est cependant très peu considéré aujourd’hui dans la stratégie globale de l’entreprise malgré ce que l’on peut présenter, car les grands dirigeants sont confrontés aux objectifs à court terme, les yeux rivés sur les bilans consolidés, c’est la loi du cours de l’action qui domine sans une quelconque relation avec les résultats réels de l’entreprise ( la crise d’aujourd’hui symbolise ce fait) .
Les fonds qui permettent aux entreprises n’innover sont fluctuants au gré de la mode ( les véhicules électriques) du moment ( innovons mais comment ? et sur quoi ?) .

Les organisations actuelles ne permettent pas une bonne intégration du secteur de la R&D, car avec des budgets séparés, il est très difficile de justifier certains choix, car les risques existent, et ils doivent gérer au niveau de l’entreprise, et dans de nombreux cas, la décision n’est pas faite ou est différée

Aujourd’hui, serions-nous capable de faire la DS Citroën ?

Tout le monde est d’accord pour dire que la recherche industrielle est le facteur qui permet de garder une certaine croissance et donc d’avoir une certaine compétitivité qui profite à la collectivité. Mais nous devons aussi financer la recherche fondamentale qui donne les bases aux futurs développements.


1 - Comment définir la R&D industrielle ?

La R&D découvre de nouveaux domaines de connaissances au niveau des produits, des procédés, des services, et applique aussi ce nouveau savoir à la conception de nouveaux produits, procédés ou services, cela en ligne avec les besoins du marché, mais peut créer aussi de nouvelles demandes.

La R&D ne vend pas un produit sur étagère mais surtout un savoir pour la réalisation de ce produit. Il est important dans ce cas pour une entreprise de bien connaître son champ d’application actuel avec les connaissances associées, et pour sa stratégie d’innovation de cibler les connaissances nécessaires qu’elle pourra prendre en interne ou au travers de collaborations nationales ou internationales. Ces connaissances seront ensuite diffusées dans l’entreprise (communication de la R&D) .


2 - Quel est le rôle de la R&D dans l’entreprise ?

Son rôle est

• D’intégrer le passé, pour la conception de nouveaux produits, c’est le « Core business »
• De participer à la gestion du présent par la modification, et l’adaptation des nouveaux produits
• D’assurer l’avenir, par la conception de nouveaux produits, en fonction de la stratégie de l’entreprise, par l’intégration de nouveaux process ou par une rupture technologique.

Elle doit être fédérée au niveau de l’entreprise par une démarche commune de gestion de projet (projets nouveaux ou modifications), mais cette démarche pour les projets d’innovation à des limites. Il est nécessaire de rapprocher la recherche & développement des clients et surtout d’avoir eu une stratégie produit, qui permet de définir une stratégie d’innovation, mais bien entendu, l’entreprise doit aussi se définir une vision de rôle dans le futur : que veut-elle faire ?

Souvent le rôle de la Recherche et du Développement sont confondus, ils n’ont pourtant pas la même vocation

• La Recherche est éloignée des besoins immédiats des clients, elle prépare les solutions et performances des applications futures.
• Le Développement est un processus industriel encadré par des objectifs rigoureux de réponse en temps, en coûts, et en qualité aux besoins immédiats des clients.
  

3 - Les freins à l’innovation.

• L’organisation
  La fonction commerciale est excessive (responsable vis à vis du client) avec le poids des Départements Achats Client.

• Les structures verticales par Business Unit - Approche produit stérilisante
  Les priorités sont sur le produit, et le passage entre les diverses B.U est difficile, il se pose dans ce cas, le problème de la transversalité
  
  
• Se tromper d’activité (Que savons nous faire ?)
  L’erreur fatale est de renier son passé et de changer radicalement se secteur sans une base pour construire son futur : ex Vivendi

• Ne pas avoir une vision au niveau de l’entreprise
  Avoir un Manager Pas un gestionnaire

4 - L’approche qualité en R&D

La qualité du produit en série dépend pour beaucoup de choix faits au moment de la conception. Le service qualité a peu de relation avec le service R&D au moment du concept, même si pour cela il mets en place un process d’innovation informatisé, où apparaissent des jalons décisionnels. Dans ce cas l’utilisation ou l’imposition d’un process trop contraignant devient un frein à l’innovation, et dans de nombreux cas ce n’est pas la forme mais le fond qui est important. Il n’est pas important d’avoir une FMEA (ou AMDEC), mais d’avoir fait une analyse détaillée des fonctions, et comment elles ont été obtenues.

Le point important pour une innovation est de connaître les limites d’utilisation, avec l’historique des erreurs, des omissions ou des impasses rencontrées.

Les nouvelles idées viennent de n’importe où et de n’importe qui au sein d’une entreprise. Dans de nombreux cas les entreprises perdent beaucoup idées, car elles proviennent de personnes qui ne sont pas reconnues comme créateur (le travailleur sur la chaîne d’usinage ou d’assemblage par exemple).

5 - Qu’est ce qu’une bonne conception ?

La bonne conception est indépendante de la bonne innovation, qui répond à un besoin de l’instant, cependant une bonne innovation n’est rien sans une bonne conception.
Une bonne conception c’est concevoir au plus juste les besoins actuels ou futurs des marché. Dans ce cas il est important d’avoir une démarche, la plus logique est la démarche fonctionnelle.


6 - L’innovation et le marché

Pour obtenir une meilleure approche de l’innovation, les constructeurs automobiles ont, par exemple, constitué des réseaux avec leurs partenaires/fournisseurs. Cela leur permet une meilleure approche de l’innovation, par l’intégration de compétences non disponibles dans l’entreprise, par le biais de leurs fournisseurs privilégiés, ceux-ci étant aussi source de propositions.

Dans ce cas,, des relations s’établissent entre les divers secteurs R&D, et permettent la création de nouveaux produits, de nouvelles fonctions.
La transition vers la mise en série se heurte parfois au problèmes des coûts, car un fournisseur qui a participé à une innovation, a fait un investissement, parfois important, il a assumé des risques, et se retrouve confronté à l’appel d’offre « Achats », où les coûts R&D ne sont pas intégrés dans le coût produit. Il y a donc à définir dès le début de la collaboration , des règles sur la participation aux frais engendrés par cette recherche, les résultats à obtenir, les brevets….

Seule la collaboration entre les différents secteurs peut permettre de créer « une chaine de valeur de l’innovation ».

• Naissance / identification de l’idée (nouveau produit – fonction ou service)
• Sélection des projets (liée à la stratégie et aux besoins identifiés)
• Développement (approche structurée par étapes/ décisions / résultats attendus)
• Commercialisation (planning /investissements/ Marketing/distribution)

Les entreprises doivent ouvrir leur processus d’innovation :

• Externe : pour capter des idées
• Interne : stratégie et vision

Seule l’approche collaborative (intégration startups innovantes) permet aux grandes entreprises de réduire les couts, d’acquérir la connaissances de nouveaux usages, de valider une technologie, tout en conservant l’avance nécessaire au maintien de leur compétitivité.


7 - Améliorer le dialogue (ou communication) dans l’entreprise et avec l’externe.

Le point important est la communication, c’est à dire de faire passer l’information utile d’une personne à une autre. Dans de nombreux cas, nous ne communiquons pas, nous envoyons des informations, et celui qui reçoit celle-ci ne sait pas toujours si il doit faire quelque chose ou non, car cela n’est pas dit de façon explicite. Dans ce cas il est important de définir le processus de fonctionnement du service et d’identifier les documents nécessaires à son bon fonctionnement (Input et bien sur définition des documents de sorties nécessaires pour les autres secteurs.)


8 - Gestion de l’innovation : Une obligation pour tous ?

Dans l’automobile la survie des équipementiers passe par l’innovation: les constructeurs se sont externalisés, et les équipementiers doivent offrir toujours plus de qualité et d’innovations tout en contenant les prix.

Dans une logique de réduction des coûts, les constructeurs ont tiré les leçons des déboires accumulés lors de lancements malheureux de véhicules. L’exemple le plus intéressant est la Mercedes A Class, qui n’a pas passé le test de l’élan, et Bosch, célèbre équipementier mondial, qui par cet incident a sorti très rapidement un système de stabilité du véhicule (Electronic Stability Program); ce système a pu devenir assez universel, voire être rendu obligatoire par la réglementation ISO.

Dans beaucoup de cas, l’innovation pour les équipementiers est une obligation de survie, lorsque la décision d’innover est prise, celle-ci peut être faite trop tardivement (les carburateurs SOLEX).

L’externalisation de la majorité des composants intervenants dans la construction du véhicule accroît la dépendance des constructeurs vis-à-vis des équipementiers. L’innovation se retrouve au cœur de cette relation.

Les constructeurs réclament que le fournisseur fasse des propositions de réduction de coûts, et d’innovation. Mais comment peut être rétribuée une innovation ?

Si elle est visible pour le client final, comme par exemple le système de parfum sur la C3 Citroën, elle peut avoir un coût que le client va payer. Dans d’autres cas, cette innovation n’est pas visible pour le client final, ces innovations « invisibles », souvent des systèmes techniques complexes, ne peuvent donc être valorisées comme telles, elles resteront à la charge de l’équipementier, où ne seront pas introduites sur le marché, sauf en cas de force majeur (voir l’ESP).


9 - L’intelligence économique son rôle dans l’organisation

Sous cette notion nous pouvons regrouper un grand nombre d’activités nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. L’intelligence économique ( c’est la possibilité d’intégrer la fonction marketing au secteur R&D ?) permet d’apporter des informations structurées sur le monde qui entoure l’entreprise. L’intégration de l’éthique , du développement durable en est un des aspects.

L’intelligence économique renforce la politique stratégique de l’entreprise, le premier des points est la politique brevets ou propriété industrielle .

Il y a plus d’hommes qui bâtissent des murs que des ponts  (proverbe chinois)

Serge Tempestini

Serge Tempestini* est Responsable Ingénièrie avancée chez Magnetto Wheels (Equipementier automobile)

Une contribution de Denis Ettighoffer*

Le Forum de Davos de 2006 avait pour thème « l’impératif créatif ». Lors de son discours d’ouverture, son fondateur, le professeur Schwab, a fustigé le mépris des idées et argumenté pour «une économie fondée sur les idées et la capacité à les mettre en œuvre »[1].
Au «siècle des lumières » la force de la langue française tenait à la force des idées qu’elle véhiculait. Le rayonnement culturel de la France n’a pas cessé de diminuer depuis. Cela n’est pas le fait d’une faiblesse de la « langue », mais d’un déficit de créativité. L’américain Paul Romer, professeur d’économie à l’Université de Standford, a développé une théorie de l’économie des idées à l’origine d’une croissance économique au moins aussi spectaculaire que celle des gains de productivité dus à la systémique informatique[2]. De ses travaux, on retient que l'économie des objets est différente de celle des idées. L'une est physique, finie, elle débouche sur la pénurie. L'autre ouvre un champ inimaginable de choses que nous pouvons faire. Aux États-Unis, mais aussi en Europe et dans les pays du Sud. Ce qui manque aux pays en développement, ce sont les idées plus que la main-d’œuvre ou le capital. Il est possible de les y amener. Mais ces idées ne sont pas dans les bibliothèques, elles sont dans les entreprises. Aujourd’hui, elles circulent sur la Toile ! Aussi nous faudra-t-il investir la Toile et avoir des idées, beaucoup d’idées, de la jeunesse, de la folie, un peu, et de l’audace, beaucoup, pour redevenir le pays fertile du « siècle des lumières ».  Avec l’Internet, plus d’un milliard et demi de personnes peuvent y échanger leurs connaissances, établir des contacts sociaux. Pour la première fois dans l'histoire humaine, la coopération massive d’individus de toutes origines à travers le temps et l'espace est soudainement facile et de moins en moins coûteuse. Dans des espaces numériques dédiés, des milliers de citoyens savants du Web pourront grâce à leurs connaissances et à leurs idées se pencher sur divers problèmes et, collectivement, leur apporter des solutions plus rapidement, plus économiquement. L’ensemble de ces facteurs concourent à la création de lean organisations à faible intensité capitalistique et à forte intensité de matière grise, caractéristiques de l’économie coopérative. Les réseaux sociaux deviennent des vecteurs d’essaimage d’idées, d’échanges d’expériences et de recherches partagées. Les idées des individus savants peuvent changer le monde et constituer de nouvelles sources de richesses.

La France, dit-on, n’a pas de pétrole, mais saura-elle vraiment produire des idées pour s’installer sur les marchés de l’économie immatérielle, contrer ces compétiteurs et relancer durablement sa croissance !? Les règles du jeu changent. Le marché des licences représentera plusieurs centaines de milliards de dollars dans moins de vingt ans. Pour y faire face la France est-elle suffisamment créative alors que la recherche c’est du business et que les laboratoires et les universités deviennent productrices de valeur grâce à la vente de licences ? Nous devons devenir de vrais producteurs d’idées qui attirent les meilleurs talents puis des « commerçants » des savoirs afin de rentabiliser le fruit de nos innovations. Un paquet de grosses têtes ne fait pas un groupe innovant. Cette confusion entretenue entre l’innovation et la production d’idées me paraît dangereuse. Ce sont les idées qui « allument » les innovations, pas l’inverse. Cette simple observation a des répercussions considérables sur les méthodes utilisées pour gérer des processus d’idéation qui deviennent collectifs. Les compétitions à venir se déplacent vers les capacités des organisations à inventer, mais aussi à mettre en œuvre leurs idées rapidement. La performance d’une société moderne se mesure par sa capacité à passer de l’idée à l’action. Il s’agit d’éviter de voir nos scientifiques et nos créatifs s’enliser dans des organisations lourdes, incapables de réactivité.

• Saurons-nous gagner des devises sur ces nouveaux marchés alors même que la majorité de nos entreprises ne sait pas valoriser ses actifs immatériels?
• Aurons-nous des entreprises et une nation fertiles, abeilles et fleurs à la fois !?
• Entreprises, disposez-vous d’un patrimoine intellectuel de valeur ?
• Seriez-vous exportatrices d’idées ?
• Avez-vous de quoi offrir aux nouvelles bourses des savoirs ?
• Savez-vous accéder aux idées pertinentes ?
• Faites-vous le nécessaire pour valoriser le capital d’idées de vos collaborateurs ? Savez-vous valoriser vos savoirs ?
• Savez-vous les rémunérer ?! Rendez vous compte : dois-je être moins payé si je réalise en dix minutes ce qu’un incompétent fera dans une journée ?

Cette question sur la récompense de la créativité des salariés, s’accompagne, avec les nouvelles logiques de l’économie immatérielle, d’une remise en question fondamentale des ukases de la productivité du travail et de la confrontation des facteurs de production traditionnels vue par les économistes du 20ème siècle. Nous sommes dans une guerre de l’intelligence. Il faut cesser de mener cette guerre des biens immatériels comme on dirige une administration. La réponse aux exigences de cette "créativité collective" ne se fera pas sans bouleverser les façons de penser le management d'hommes organisés en réseaux professionnels ni sans revoir les façons d'organiser l'accès à des ressources immatérielles. Les entreprises devront absolument libérer et encourager les échanges d’idées dans les réseaux et gérer des processus de constitution des banques d’idées. Les dirigeants devront reconnaitre leur personnel comme le premier élément de leurs actifs immatériels.
Pour vous familiariser avec cette … idée, je vous invite à télécharger le chapitre VII « Pour profiter de l’économie des idées[3]», de mon livre « Netbrain, les batailles des nations savantes »[4] qui vient d’obtenir le prix 2008 de l’économie numérique. Nous y montrons les profits considérables dégagés par celles des entreprises qui ont favorisés les espaces d’échange de connaissances et de créativité. Car c’est cela notre capital aujourd’hui. Un capital immatériel, gigantesque qui donne, aux pays comme aux entreprises qui pétillent d’idées, la chance de fertiliser le monde et d’innover en s’enrichissant.

Denis C. Ettighoffer

[1] Jean-Pierre Robin, Le Figaro du 8 janvier 2006.
[2] Voir http://www.jourdan.ens.fr/grenet/TD/TD11.pdf et le papier de Jean-Marc Vittori, « Innovation contre récession » qui résume les thèses de Romer http://membres.lycos.fr/ses2000/Progtech.htm Voir http://fr.wikipedia.org/wiki/Paul_Romer
[3] http://www.ettighoffer.com/fr/livres/7emechapitreNebrain....
[4] Dunod 2008

*Denis Ettighoffer est consultant en organisation et management , il est spécialiste de l'impact des TIC sur les organisations, il a fondé en 1992 Eurotechnopolis Institut, société qui étudie les enjeux associés aux nouvelles technologies et au développement de l'innovation organisationnelle.
Son dernier ouvrage "NetBrain Planète Numérique, les batailles des Nations savantes" (Dunod-2008) vient de recevoir le prix du livre de l'économie numérique
Il est par ailleurs l'auteur d'un dizaine d'ouvrage parmi lesquels :

Un regard percutant du Web 2 par le candidat présenti au secrétariat à l'économie numérique, cela laisse songeur...