Entretiens du Futur

As an “Intellectual indiscipline [1] ”, the aim of ‘prospective’ [2] is to “anticipate action, to look far into the future, wide and deep” (Gaston Berger [3] ). The approach for the prospective researcher is to cast a light on possible actions by focusing on the possible and desirable futures.

This article is about whether Prospective, which is spread over a long-term span, could cross-fertilise others fields and specifically Marketing. Marketeers who fail to master all the subtleties related to the understanding of future trends could well be inspired by the art of ‘Prospective’ when it comes to improving their understanding of their clients.‘Prospective’ puts its finger on “what could occur?”, hinges upon strategy and is not inconsistent with Strategic Marketing, since the latter is about answering the following questions: “what can I do about it?, what I am going to do? , and how to do it?” (Michel Godet). To put in the words of Pierre F. Gonod, ‘Prospective’ is systemic, multi-dimensional and transverse. Besides, it has nothing to do with futurology and any comparison of ‘Prospective’ to any form of futuristic planning would be pointless. ‘Prospective’ is not about making up sales forecasts statistically; it is about eliciting a number of potential trends that we could subsequently use in order to build scenarios through the allocation of a probability. This practice is similar to predictive analysis in datamining, whereby one will resort to experience in order to perform patterns modelling (through the use of Neural networks, Kohonen cards, etc.). From a methodology viewpoint, one can find huge similarities between that definition of ‘Prospective’ and that of Market Surveys whereby areas of customer knowledge can be uncovered as we go along.

• The Seemingly Diverging Aims of Marketing and ‘Prospective’

The available prospective cases (few of them can unfortunately be disclosed for confidentiality reasons) are often focused on the same industries: manufacturing, energy, defence, territories, transport or technology. Such Prospective surveys are often ordered by all-powerful public service administrations, quasi monopolies and other quangos for which the notion of client often verges on the abstract. Furthermore, some of these studies may be initiated by politicians who use them like means of relaunching their pet-projects when the latter have been ditched for too long against their wishes. Consequently, such studies consider customers just as economic agents (i.e. a mere statistical adjustment factor) that is to say mere consumers in the economic sense of the term but non-marketing entities. As a consequence, these studies where customers are seldom analysed as complex, ever-changing, fluctuating and self-motivated beings, often remain restrictive in their description of reality. It seems inconsistent that customers be treated as these marketing non-entities with no influence on and no link to their environment, whereas in the real world of Marketing, services are ubiquitous, customer behaviours are more and more unpredictable, not to talk about the extreme volatility of customer loyalty.

As a conclusion, in this ever-changing service-focused world, it seems absurd that customers be considered marginal (i.e. having little influence and very dependent on other economic players), with little grasp on the world around them. As a matter of fact, don’t data-intensive businesses consider the share-of-wallet as a more meaningful measure than the traditional market-share ratio? When considering online services, consumers also become producers or even self-producers (hence the coining of the term pro-sumer to depict that situation) of more and more dematerialised goods; all of this makes them capable of initiating market changes by themselves (e.g. the P2P revolution and its influence on the music industry [4] )

• Complexity As A Common Denominator

If it’s so difficult to allocate a better value to customers in Prospective, this is because of the constant factor of complexity. As expressed in my former article “ A Metaphorical Way Of Understanding Customer Relationship [5] ", where I was using the Chaos and Quantum mechanics metaphor, the amazing complexity and elusiveness of today’s Consumers cannot be captured with standard market research and data analysis (aka CRM) tools at our disposal. Determinism and rationalism are at the heart of such tools, which prove highly ineffectual.

As a consequence, a few questions arise:

- Do we need complex tools to tackle such complex issues or are simple tools that can be used by anybody sufficient, however sketchy they may be ?
- Should such methods and tools remain in the only hands of experts or should one try and make them usable by all those concerned with the subject ?
- At last, given that Prospective does not seem to be able to handle these customers, should we deem such a customer Prospective infeasible or even undesirable ?

In fact, in order to move the ball forward, a link between the two disciplines would have to be established:

On the one hand, Marketeers could work with prospective professionals in order to enhance their culture of service processes,

On the other hand, those in charge of Prospective could help Marketeers enhance their vision in order to incorporate more variables (economic, demographic, etc.) and provide them with different ways of analysing markets (therefore looking at key hidden variables or latent players or even budding fads that could help Marketeers catch a glimpse of future trends).

• The Strategy Factor

Michel Godet has provided ways of describing behaviours (reproduced below) when it comes to handling future situations. We could use this description in order to compare both the Prospective and Marketing approaches with one another and see what sort of incremental benefit could be gained from such comparison. With all due consideration, one could even attempt to look at what Marketing could gain from adopting some of the approaches of Prospective.

First, let us compare the each of these fields as to their time and space dimensions:

Prospective is geared towards the long term (10, 15, 20 years and more), the global vision. With prospective, what matters most is not the result but how one got there in the first place. With Prospective, besides, maps know no boundaries,

Marketing Management is mostly short-term orientated (either very short term or up to 5 years at the most, depending on how far into strategy we are looking). At the end of the day, Marketing management efficiency is measured by bottom-line results.

Potential Behaviours When Handling Future Situations

- Passivity: no planned scenarios, mostly tactics but no strategy, aim is to maintain status quo and avoid looking reality in the face,
- Re-activity: no planned scenarios, adaptive strategy, respond only when external threats are perceived,
- Pre-activity: exploratory scenarios, pre-emptive strategy, prepare business for expected changes,
- Pro-activity: scenarios by anticipation, implement changes.

• The 360° View

In order to improve our approach of customer understanding, we need to go one step further and bring a third essential ingredient: Sociology. Sociologists are best defined as those specialists who decipher social events and mechanisms whereby relationships are built between people and groups of people (community, ‘tribe’, etc.). As such, they are obligatory players in our eyes, when it comes to analysing the elusive social characters that consumers have become (or even citizens for that matter). Individuals do influence markets through the social groups that they belong to (sometimes named ‘tribes’) as much as they are influenced by them (‘feed-back’ effect). As a matter of fact, in the 1970’s, a group of professionals dedicated to ‘social prospective’ had a goal of enhancing Prospective and promote it as part of ‘knowledge sociology’ (P. Gonod). But such skills as are necessary to conduct such a task are rarely to be found in one individual, if one except a few strategic planners, often found in advertising agencies.

Pending the availability of such sophisticated profiles, a 360° view could well be provided by a better cooperation between two kinds of players:

Marketeers who are rather customer-focused (i.e. on behaviour analysis at a micro-economic level),

And specialists in Prospective who are more into vision (at a macro-economic level), into the interactions between various economic players and into exploring possible perspectives (“what could occur”, which possible scenarios, likely, desirable? etc.)

At the end of the day, such cross-fertilisation of disciplines, processes, structures, people and professionals would be aimed at encompassing complexity and this is most certainly bound to bring interesting results.

Denis FAILLY

[1] Pierre Massé: Optimal Investment Decisions; Rules for Action and Criteria for Choice Prentice-Hall, 1962. “The author, who was Associate Director General of Electricite de France when this book was published, is a distinguished member of a species of brilliant mathematician-engineer-economists that began with Jules Dupuit and continues with Maurice Allais and Gerard Debreu. [see Ekelund and Heber's Secret Origins of Modern Microeconomics for more information and an argument that the vast influence of this group on modern economics has been virtually ignored.] The focus is on dealing with uncertainty when making investment decisions. Real world applications include investing in and managing hydroelectric power plants, oil fields and electric power generally.

[2] Our subject here is about that discipline named ‘prospective’ by the eponimous French school, initiated by Gaston Berger & Bertrand de Jouvenel, and Futuribles Review) mainly led today by Michel Godet, a teacher in Prospective (CNAM standing for National Conservatory of Arts and Industries) and Director of the LIPSOR Research Lab (Laboratory of Investigation in Prospective, Strategy and Organization).

[3] “Looking at the future disturbs the present" - Gaston Berger, French futurist, c.1964. Gaston Berger is Maurice Béjart’s father. Cp. Shaping the future; Gaston Berger and the concept of Prospective by André Cournand Publisher: Gordon and Breach Science Publishers; (1973).

[4] For information regarding the Peer to Peer phenomenon, please refer to Jerome Delacroix’s articles on http://visionarymarketing.com.

[5] This article was published by Denis Failly in French under the following title : « de l’usage de la métaphore pour penser la connaissance client ». It can be accessed directly from the Internet at this URL: http://visionarymarketing.com/articles/htoh.htm

Pour ceux qui pensent encore que les médias sociaux sont un épiphénomène.
Naturellement gardons toujours un oeil avisé sur des chiffres dont on ne connaît pas toujours bien l'origine ou le mode de recueil et qui  véhiculeraient, notamment au pays de Descartes, une sorte de "pensée magique" auto-réalisatrice.

Que reste t-il quand les ordinateurs ont disparu ? quand tout fusionne, devient transparent, ou flottant,  quand palpeurs, capteurs, puces, se logent dans de multiples interfaces, surface, objets, lieux, voire sujet (Wearable computing)...

Technologies "calmes ou douces" , pervasivité, ubiquité, reconnaissance des individus et déclenchement d'actions en fonction des contextes, environnements, auto-signalement/présentation d'objets, et tant d'autres sont les éléments d'un nouveau lexique en construction apte à modifier notre rapport et nos représentations : objets, sujets, relations, environnements...

Fyp édition nous livre les 4 premières thèses (il y en a 80 sur 7 chapitres) du livre d'Adam Greenfield, EveryWare la révolution de l'ubimédia.
Vous pouvez par ailleurs retrouver à cette adresse : 
http://entretiens-du-futur.blogspirit.com/archive/2007/09... , les 6 vidéos de l'intervention (en anglais) de l'auteur Adam Greenfield à l'occasion d'une conférence sur le sujet, donnée au Keio University's DMC Institute à Tokyo le 15 juillet 2007.

L'introduction des réseaux électroniques dans la chaîne de valeur ajoutée ne se contente pas de bouleverser les structures productives et de commercialisation. Elle oblige à repenser totalement les structures et les organisations des entreprises. La conception des produits et des services, avec beaucoup de valeur ajoutée, fait appel à des partenariats croissants entre entreprises pour gagner rapidement des marchés et diversifier rapidement des fabrications. Caractérisées par une forte interdépendance industrielle, économique et sociale, les entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles, où le brassage des idées, des valeurs et des compétences vont bien au-delà de leurs frontières traditionnelles. Nous sommes face à une logique de réseau qui conjugue la mutualisation des ressources matérielles et des savoirs entre partenaires dans le cadre d’une stratégie « donnant-donnant » (et non pas gagnant/gagnant comme on le dit trop souvent !) incluant, ce qui est nouveau, le client. Comme le prévoient déjà deux responsables interviewés sur cinq, les entreprises vont devoir se virtualiser rapidement pour trois gagner en efficacité globale, réduire le coût de leur transformation continue et passer d'une logique de gestion des capitaux à une logique de gestion du capital immatériel[1].

A l'origine, considérées comme un avantage par le secteur scientifique dans un contexte de resserrement des coûts permanents, les communautés virtuelles peuvent ainsi accroître commodément la taille du réseau d'échange des savoirs et améliorer la fertilisation croisée des idées circulant dans un réseau collaboratif. En supprimant les contraintes d'espace et de temps, le télétravail coopératif contribue à l'intensification des collaborations internationales mais aussi à une demande croissante de capacité de communication entre les différents points du globe disposant de forts gisements de matière grise. Avec cette nouvelle facilité de garder des liens avec les communautés les plus diverses, la productivité globale des idées et des groupes de travail dans les disciplines les plus variées ira croissant. Aujourd'hui il n'est plus rare de voir un papier scientifique signé de plusieurs dizaines de signatures. Par exemple, l'article qui annonçait la découverte du "quark t" citait 398 auteurs provenant de 34 institutions couvrant cinq pays[2]. En somme, nous nous trouvons devant un phénomène de rendement croissant dû à l'accroissement des partenaires pouvant contribuer aux apports d'idées et de solutions permettant de résoudre un problème ou de répondre à un besoin. On en devine aisément l'intérêt économique pour les entreprises qui intensifient les applications réseaux. D'abord, ceux-ci leur servent pour optimiser l'utilisation des savoir-faire de leurs ressources humaines, ensuite pour constituer à leur profit des communautés virtuelles marchandes, si possible captives. L'enjeu est d'entrer dans le cycle vertueux des rendements croissants. Aussi les entreprises virtuelles s'intéressent par nature à élargir rapidement leur assiette économique par des alliances qui augmentent la taille de leur bassin clients. C'est la raison pour laquelle elles ont trouvé une forte résonance avec le secteur financier qui a rapidement assimilé les changements des règles du jeu de la valorisation des entreprises.

Les modèles économiques porteurs, fortement valorisés, associent désormais l'application des technologies de l'information et de la communication à des innovations organisationnelles. La Bourse sanctionne positivement l'avènement de ces entreprises parce qu'elles s'appuient sur les réseaux en innovant dans de nouveaux modèles organisationnels et économiques. Aussi, l’obligation de s’engager dans une nouvelle approche épistémologique de l’organisation de l'entreprise devient vite évidente, urgente même pour les plus exposés à la concurrence internationale. L'entreprise du futur a la cyberéconomie pour avenir. Le développement de la vente par d'Internet bénéficie à des services et des produits génériques à forte audience puisque le réseau rend bon marché la distribution de masse. Il permet aussi de fournir économiquement des services pointus à haute valeur ajoutée puisqu'il facilite le ciblage fin des clientèles en permettant une interactivité impossible autrement. Face à ces marchés pointus et volatils, le besoin d'améliorer la rentabilité commerciale amène les fournisseurs à s'entendre pour présenter ensemble une sélection de services qui se complètent les uns les autres.

Ce sera dans l'originalité de l'organisation et de la combinaison des prestations que se jouera la différenciation stratégique. Le consommateur final, qui n'aime pas zapper longtemps et veut aller rapidement à l'essentiel (la vente sur le Net s'apparente à de l'achat d'impulsion: il faut aller vite) donnera sa préférence à l'offre globale la plus séduisante. En d'autres termes, c'est moins la qualité intrinsèque d'un service qui marche que la capacité à fournir une prestation systémique globale. La vente de "package" y est essentielle pour résister à la concurrence, à l'exemple de "lastminute.com" qui assure un ensemble de prestations homogènes de services de loisirs. C'est encore mieux s'ils sont originaux. Le site Internet de la société de bricolage "La boite à Outils" propose un espace composé de fiches conseils, la possibilité d'échanger trucs et astuces entre clients mais aussi avec les équipes de ventes. Les vendeurs ont constitué une galerie de photos pour se faire connaître et faire connaître leurs idées, les produits qu'ils trouvent les plus intéressants, les sites "bricotèques" que sont les sites à connaître par les bricoleurs ainsi qu'un espace avec des jeux et des trouvailles originales en matière de bricolage. Bref, pour retenir le chaland qui passe de plus en plus vite, le service doit être fourni ludique, à valeur ajoutée et complet: achat, crédit, garantie, sécurité de la transaction, suivi de la livraison, services complémentaires les plus originaux possibles. Et, pour ne rien arranger, capable d'évoluer de façon constante.

Les organisations virtuelles sont en train de modifier la nature des actes de commerce, de permettre la création de nouvelles activités marchandes mais aussi de transformer les modes de travail. La cohésion, la capacité à collaborer de façon efficace dans un groupe de partenaires interentreprises a dorénavant autant d'importance que pour les fonctions internes de l'entreprise. Tous les facteurs clés stratégiques du modèle de Michael Porter ou de Mac Ferlan sont impliqués et chahutés par la création d’entreprises virtuelles qui sont autant de communautés d'intérêts se cristallisant sur la Toile. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur, comme dans l'audiovisuel et la presse [3], où les deux médias sont obligés de cohabiter, ils facilitent la rupture des modèles. Un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas par l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire nettement supérieur en qualité ou en valeur d'usage, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques. Si l'optimisation des procédures et du fonctionnement de l'organisation existante permet des gains de productivité, c'est aussi par une rupture de l'approche organisationnelle conventionnelle que l'on créer de la valeur. Il s'agit d'inventer une organisation nouvelle, de nouveaux business models à partir des possibilités données par la virtualisation. Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. Faute d'avoir compris l'importance d'imaginer une nouvelle organisation de leur entreprise, certaines sociétés traditionnelles parties dans la Netéconomie ont été surprises par l'évolution rapide des modèles économiques à partir desquels elles s'étaient lancées. Et elles ont été rapidement débordées par des concurrents aux modèles plus astucieux.

Denis Ettighoffer

« L’entreprise Virtuelle » (Odile Jacob 1992), « Mét@-organisations, les modèles d’entreprises créateurs de valeur » (Village Mondial 2000)

[1] Etude Vision 2002, menée par "The Economist Intelligence Unit" et Arthur Andersen Consulting, en 1997, dans 16 pays d'Europe, 13 pays d'Amérique et 5 pays d'Asie Pacifique;
[2] STI n°24 "Le village Mondial de la recherche", OCDE 1999, page 60
[3] Reuters tire dorénavant plus de revenus de la vente d'informations en ligne que de la fourniture d'informations aux médias traditionnels. En avril 1999, Reuters New Média (RNM) avait touché plus de 7,2 de visiteurs avec 130 millions de pages indexées sur des revenus publicitaires. (Andew Nibley, président de RNM. Interview du Monde Informatique du 9 juillet 1999).

*Denis Ettighoffer est consultant en organisation et management , il est spécialiste de l'impact des TIC sur les organisations, il a fondé en 1992 Eurotechnopolis Institut, société qui étudie les enjeux associés aux nouvelles technologies et au développement de l'innovation organisationnelle.

Son dernier ouvrage "NetBrain Planète Numérique, les batailles des Nations savantes" (Dunod-2008) a reçu le prix du livre de l'économie numérique (voir notre interview autour du livre : Partie I, Partie II).

Il est par ailleurs l'auteur d'un dizaine d'ouvrages parmi lesquels :

- L'Entreprise Virtuelle,

- Du mal travailler au mal vivre,

- Mét@-Organisations,

- eBusinessGeneration,

- Le Syndrome de Chronos,

- Le Travail au XXIe siècle

- Le Bureau du Futur

Un concept design qui nous vient de nos voisins germains.
Après le desktop, le laptop voici le rolltop, l'ordinateur portable enroulable / déroulable.
Il est doté d'un écran OLED flexible 13 pouces et peut faire office de tablette tactile 17 pouces.