Entretiens du Futur

Dans la série technos "douces", ubimédia, cette petite vidéo d'un champ des possibles en terme d'usages.

Que reste t-il quand les ordinateurs ont disparu ? quand tout fusionne, devient transparent, ou flottant,  quand palpeurs, capteurs, puces, se logent dans de multiples interfaces, surface, objets, lieux, voire sujet (Wearable computing)...

Technologies "calmes ou douces" , pervasivité, ubiquité, reconnaissance des individus et déclenchement d'actions en fonction des contextes, environnements, auto-signalement/présentation d'objets, et tant d'autres sont les éléments d'un nouveau lexique en construction apte à modifier notre rapport et nos représentations : objets, sujets, relations, environnements...

Fyp édition nous livre les 4 premières thèses (il y en a 80 sur 7 chapitres) du livre d'Adam Greenfield, EveryWare la révolution de l'ubimédia.
Vous pouvez par ailleurs retrouver à cette adresse : 
http://entretiens-du-futur.blogspirit.com/archive/2007/09... , les 6 vidéos de l'intervention (en anglais) de l'auteur Adam Greenfield à l'occasion d'une conférence sur le sujet, donnée au Keio University's DMC Institute à Tokyo le 15 juillet 2007.

L'introduction des réseaux électroniques dans la chaîne de valeur ajoutée ne se contente pas de bouleverser les structures productives et de commercialisation. Elle oblige à repenser totalement les structures et les organisations des entreprises. La conception des produits et des services, avec beaucoup de valeur ajoutée, fait appel à des partenariats croissants entre entreprises pour gagner rapidement des marchés et diversifier rapidement des fabrications. Caractérisées par une forte interdépendance industrielle, économique et sociale, les entreprises modernes se constituent en communautés virtuelles professionnelles, où le brassage des idées, des valeurs et des compétences vont bien au-delà de leurs frontières traditionnelles. Nous sommes face à une logique de réseau qui conjugue la mutualisation des ressources matérielles et des savoirs entre partenaires dans le cadre d’une stratégie « donnant-donnant » (et non pas gagnant/gagnant comme on le dit trop souvent !) incluant, ce qui est nouveau, le client. Comme le prévoient déjà deux responsables interviewés sur cinq, les entreprises vont devoir se virtualiser rapidement pour trois gagner en efficacité globale, réduire le coût de leur transformation continue et passer d'une logique de gestion des capitaux à une logique de gestion du capital immatériel[1].

A l'origine, considérées comme un avantage par le secteur scientifique dans un contexte de resserrement des coûts permanents, les communautés virtuelles peuvent ainsi accroître commodément la taille du réseau d'échange des savoirs et améliorer la fertilisation croisée des idées circulant dans un réseau collaboratif. En supprimant les contraintes d'espace et de temps, le télétravail coopératif contribue à l'intensification des collaborations internationales mais aussi à une demande croissante de capacité de communication entre les différents points du globe disposant de forts gisements de matière grise. Avec cette nouvelle facilité de garder des liens avec les communautés les plus diverses, la productivité globale des idées et des groupes de travail dans les disciplines les plus variées ira croissant. Aujourd'hui il n'est plus rare de voir un papier scientifique signé de plusieurs dizaines de signatures. Par exemple, l'article qui annonçait la découverte du "quark t" citait 398 auteurs provenant de 34 institutions couvrant cinq pays[2]. En somme, nous nous trouvons devant un phénomène de rendement croissant dû à l'accroissement des partenaires pouvant contribuer aux apports d'idées et de solutions permettant de résoudre un problème ou de répondre à un besoin. On en devine aisément l'intérêt économique pour les entreprises qui intensifient les applications réseaux. D'abord, ceux-ci leur servent pour optimiser l'utilisation des savoir-faire de leurs ressources humaines, ensuite pour constituer à leur profit des communautés virtuelles marchandes, si possible captives. L'enjeu est d'entrer dans le cycle vertueux des rendements croissants. Aussi les entreprises virtuelles s'intéressent par nature à élargir rapidement leur assiette économique par des alliances qui augmentent la taille de leur bassin clients. C'est la raison pour laquelle elles ont trouvé une forte résonance avec le secteur financier qui a rapidement assimilé les changements des règles du jeu de la valorisation des entreprises.

Les modèles économiques porteurs, fortement valorisés, associent désormais l'application des technologies de l'information et de la communication à des innovations organisationnelles. La Bourse sanctionne positivement l'avènement de ces entreprises parce qu'elles s'appuient sur les réseaux en innovant dans de nouveaux modèles organisationnels et économiques. Aussi, l’obligation de s’engager dans une nouvelle approche épistémologique de l’organisation de l'entreprise devient vite évidente, urgente même pour les plus exposés à la concurrence internationale. L'entreprise du futur a la cyberéconomie pour avenir. Le développement de la vente par d'Internet bénéficie à des services et des produits génériques à forte audience puisque le réseau rend bon marché la distribution de masse. Il permet aussi de fournir économiquement des services pointus à haute valeur ajoutée puisqu'il facilite le ciblage fin des clientèles en permettant une interactivité impossible autrement. Face à ces marchés pointus et volatils, le besoin d'améliorer la rentabilité commerciale amène les fournisseurs à s'entendre pour présenter ensemble une sélection de services qui se complètent les uns les autres.

Ce sera dans l'originalité de l'organisation et de la combinaison des prestations que se jouera la différenciation stratégique. Le consommateur final, qui n'aime pas zapper longtemps et veut aller rapidement à l'essentiel (la vente sur le Net s'apparente à de l'achat d'impulsion: il faut aller vite) donnera sa préférence à l'offre globale la plus séduisante. En d'autres termes, c'est moins la qualité intrinsèque d'un service qui marche que la capacité à fournir une prestation systémique globale. La vente de "package" y est essentielle pour résister à la concurrence, à l'exemple de "lastminute.com" qui assure un ensemble de prestations homogènes de services de loisirs. C'est encore mieux s'ils sont originaux. Le site Internet de la société de bricolage "La boite à Outils" propose un espace composé de fiches conseils, la possibilité d'échanger trucs et astuces entre clients mais aussi avec les équipes de ventes. Les vendeurs ont constitué une galerie de photos pour se faire connaître et faire connaître leurs idées, les produits qu'ils trouvent les plus intéressants, les sites "bricotèques" que sont les sites à connaître par les bricoleurs ainsi qu'un espace avec des jeux et des trouvailles originales en matière de bricolage. Bref, pour retenir le chaland qui passe de plus en plus vite, le service doit être fourni ludique, à valeur ajoutée et complet: achat, crédit, garantie, sécurité de la transaction, suivi de la livraison, services complémentaires les plus originaux possibles. Et, pour ne rien arranger, capable d'évoluer de façon constante.

Les organisations virtuelles sont en train de modifier la nature des actes de commerce, de permettre la création de nouvelles activités marchandes mais aussi de transformer les modes de travail. La cohésion, la capacité à collaborer de façon efficace dans un groupe de partenaires interentreprises a dorénavant autant d'importance que pour les fonctions internes de l'entreprise. Tous les facteurs clés stratégiques du modèle de Michael Porter ou de Mac Ferlan sont impliqués et chahutés par la création d’entreprises virtuelles qui sont autant de communautés d'intérêts se cristallisant sur la Toile. Les réseaux électroniques ne se contentent pas de transformer des chaînes de la valeur, comme dans l'audiovisuel et la presse [3], où les deux médias sont obligés de cohabiter, ils facilitent la rupture des modèles. Un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas par l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire nettement supérieur en qualité ou en valeur d'usage, mais par des innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques. Si l'optimisation des procédures et du fonctionnement de l'organisation existante permet des gains de productivité, c'est aussi par une rupture de l'approche organisationnelle conventionnelle que l'on créer de la valeur. Il s'agit d'inventer une organisation nouvelle, de nouveaux business models à partir des possibilités données par la virtualisation. Le levier stratégique se trouve désormais dans la capacité à déstabiliser le modèle existant en y substituant le sien. Faute d'avoir compris l'importance d'imaginer une nouvelle organisation de leur entreprise, certaines sociétés traditionnelles parties dans la Netéconomie ont été surprises par l'évolution rapide des modèles économiques à partir desquels elles s'étaient lancées. Et elles ont été rapidement débordées par des concurrents aux modèles plus astucieux.

Denis Ettighoffer

« L’entreprise Virtuelle » (Odile Jacob 1992), « Mét@-organisations, les modèles d’entreprises créateurs de valeur » (Village Mondial 2000)

[1] Etude Vision 2002, menée par "The Economist Intelligence Unit" et Arthur Andersen Consulting, en 1997, dans 16 pays d'Europe, 13 pays d'Amérique et 5 pays d'Asie Pacifique;
[2] STI n°24 "Le village Mondial de la recherche", OCDE 1999, page 60
[3] Reuters tire dorénavant plus de revenus de la vente d'informations en ligne que de la fourniture d'informations aux médias traditionnels. En avril 1999, Reuters New Média (RNM) avait touché plus de 7,2 de visiteurs avec 130 millions de pages indexées sur des revenus publicitaires. (Andew Nibley, président de RNM. Interview du Monde Informatique du 9 juillet 1999).

*Denis Ettighoffer est consultant en organisation et management , il est spécialiste de l'impact des TIC sur les organisations, il a fondé en 1992 Eurotechnopolis Institut, société qui étudie les enjeux associés aux nouvelles technologies et au développement de l'innovation organisationnelle.

Son dernier ouvrage "NetBrain Planète Numérique, les batailles des Nations savantes" (Dunod-2008) a reçu le prix du livre de l'économie numérique (voir notre interview autour du livre : Partie I, Partie II).

Il est par ailleurs l'auteur d'un dizaine d'ouvrages parmi lesquels :

- L'Entreprise Virtuelle,

- Du mal travailler au mal vivre,

- Mét@-Organisations,

- eBusinessGeneration,

- Le Syndrome de Chronos,

- Le Travail au XXIe siècle

- Le Bureau du Futur

Un concept design qui nous vient de nos voisins germains.
Après le desktop, le laptop voici le rolltop, l'ordinateur portable enroulable / déroulable.
Il est doté d'un écran OLED flexible 13 pouces et peut faire office de tablette tactile 17 pouces.

Une contribution de Denis Ettighoffer*

Le Président de la république avait raison de le souligner lors de son discours de Versailles en évitant d’en absoudre quiconque. De droite ou de gauche, durant les trente dernières années nous avons fait pire que nous endetter : nous n’avons pas su trouver des relais de croissance forts ! Une nation ne peut se nourrir des splendeurs technologiques des années passées, elle doit, comme le rappelait utilement le rapport Beffa de 2005, s’adapter au monde qui change. Actuellement le gouvernement s’interroge sur les priorités qu’il doit donner à ses investissements sur des créneaux porteurs et rémunérateurs à moyen et long terme. Des pistes nombreuses seront proposées à l’équipe gouvernementale, certaines plus accessibles que d’autres. On peut souhaiter qu’elle ne se laisse pas influencer pour tenter un coup médiatique intellectuellement séduisant, mais économiquement stérile. Parmi les orientations prometteuses, je souhaite attirer son attention sur les industries de la simulation. Qui dit simulation dit applications de la réalité virtuelle, de la réalité augmentée. De fait nous parlons d’une « technologie générique ». Pourquoi générique ? Parce que la Réalité Virtuelle peut être considérée comme une technologie de rupture, elle impacte tous les secteurs d’activités connus. La simulation aura en outre de profonds retentissements socio-économiques

En mai 1996, j’écrivais sans grand succès que nous « assistions- sans chercher à en profiter - à la naissance des industries de la simulation qui seraient au XXIe siècle ce que l’automobile avait été au XXe siècle ». Peut-être avons une chance de nous faire entendre aujourd’hui. Nous savons que la société du XXIe siècle fonctionnera dans un univers où le signe simulera le réel. La création de l'illusion va devenir le mode dominant de la compréhension du réel, du sens caché des choses, du partage économique des savoirs et du travail à distance. Les ordinateurs et les réseaux nous permettent de manipuler, de façonner, à moindre coût, le matériau essentiel du multimédia, la virtualité. Grâce aux industries nouvelles de la simulation, l'abstrait devient concret, l'invisible, visible ; l'objet façonné est numérisé et transite longuement dans des ordinateurs avant d'être fabriqué. La simulation est devenue un facteur de productivité industrielle. Dans la fabrication du 777, premier avion de Boeing à avoir été entièrement conçu par utilisation intensive de la simulation, on a évité ainsi la construction de plusieurs milliers de maquettes en aluminium. Ce procédé de maquettage virtuel est aujourd'hui appliqué par Renault qui pratique "l'emboutissage virtuel". Dassault Systems France est un des leaders mondial de ces applications du « PLM »[1]. Dans l’industrie pharmaceutique et chimique, dans la génétique, les découvertes à venir s'appuieront, et de plus en plus, sur de véritables cobayes virtuels qui faciliteront la recherche. L'apprentissage passe par la simulation informatique des faits et des situations passés ou prévisibles. Des scientifiques du monde entier utilisent désormais la simulation pour des recherches sur les rhumatismes, les mutations immunologiques, la vie artificielle. Des ateliers logiciels de la "virtualité" engendrent une nouvelle industrie de composants numériques multimédias. L'enjeu est de faire baisser le coût de fabrication des logiciels-objets en permettant la réalisation de microcomposants numériques interfaçables. Aussi, de même qu'il existe toute une industrie de composants mécaniques et électriques, il existera une industrie de composants, de biens numériques et de simulations d’environnement de travail[2]. La demande se développe de façon considérable. W. Industries, entreprise spécialisée dans la fabrication de virtuality machines, basée à Leicester (Grande-Bretagne), prévoit que la moitié de ses revenus sera le fait d'applications de la simulation pour l'industrie. Grâce à ces fournisseurs de "réalité virtuelle", il sera possible non seulement de réduire le coût des prototypages, mais aussi ceux des études de marchés. Les applications de la réalité virtuelle au commerce électronique favoriseront la vente à distance. Des visiteurs du dimanche se promèneront dans des univers simulés qui présenteront des équipements, des agencements d'appartements, des produits, qui seront parfois encore au stade de l'étude et du prototypage. Grâce à la modélisation numérique, des entreprises téléporteront leurs produits sous forme numérique afin de réduire leurs coûts commerciaux, de stockage et de fabrication. Les applications de la simulation vont permettre d'utiliser des interfaces hommes-machines nouveaux, considérés comme plus naturels et d'utilisation plus aisée que les terminaux traditionnels. L'homme de maintenance du futur n'utilisera pas un terminal classique mais des lunettes spéciales ; elles lui permettront de voir son plan de travail et le graphique de montage de l'équipement sur lequel il travaille ; ainsi que de recevoir des commentaires sonores afin de réparer dans les meilleures conditions. Le bureau virtuel ou digital desk projettera des images des documents sur lesquels on désire travailler. Des capteurs saisissent les mouvements des doigts qui manipulent des objets et des documents simulés. Les espaces de travail partagés à distance font l'objet d'intenses recherches qui facilitent les applications de la téléprésence. De nombreux autres marchés sont en train d'émerger, notamment dans l'enseignement, la téléformation en mode virtuel mais aussi dans les domaines des neurosciences. Les études de cas deviennent des exercices de simulation sur informatique avec le développement des serious games[3]. Le MIT Sloan School of Management a construit avec des données réelles, à partir de l'histoire de la compagnie aérienne disparue People's Express, un grand nombre de modèles prévisionnels. Les étudiants cherchent le scénario qui aurait pu sauver la société. D'autres élèves, chirurgiens ceux-là, utilisent le système Adam développé en Géorgie, Etats-Unis, formidable banque d'images interactives, accessible par réseau, qui leur permet de s'entraîner à la chirurgie virtuelle.

Les représentations simulées de la réalité dans les domaines des loisirs et des jeux interactifs, dont on parle le plus, représentent environ un tiers du marché. Ce qui a longtemps masqué auprès du grand public la multiplicité infinie des applications pratiques de la réalité virtuelle. Bientôt des milliards de clones virtuels, des images de personnages fictifs associés à des personnes réelles vont circuler, étudier, s’informer ou s’amuser dans notre planète numérique au prix d’une consommation matérielle et énergétique minime. Si ce transfert vers les industries numériques n’avait pas lieu, notre demande d’énergie augmenterait de 10% par an pour la seule logistique des transports en général. Les expériences de « présence virtuelle » ou simulée dans ces mondes cybernétiques se multiplient à toute allure. Au rythme actuel, plus d’un milliard d’internautes incarnés par des avatars auront migré dans des univers simulés avant la fin de la prochaine décennie. Les grandes marques s’y affichent déjà et les applications de simulation de la réalité explosent sous des formes les plus diverses ; concerts virtuels, conférences de presse, plan média incorporant des images flash dans des salles virtuelles, ballades dans des catalogues interactifs, téléréunions entre avatars, commerce d’images animées, l’imaginaire est augmenté, incarné par des images sonores et rendues vivantes voire interactives selon des situations envisagées d’avance. Reuters Atrium s’est installé comme agence de presse dans Second Life pour en rapporter les évènements essentiels. Dell y pousse ses usines virtuelles en s’appropriant

Dell Island et IBM y a lancé sa première conférence de presse simulée. Wells Fargo y teste des concepts de banque virtuelle par le biais de jeux financiers afin de former ses futurs cadres. La chaîne de prêt à porter "American Apparel" explore la production personnalisée via son magasin virtuel tout en testant le buzz marketing sur la Toile. Pontiac a lancé un concours d’architectures virtuelles en attendant sans doute de lancer un concours de développement d’une nouvelle voiture. Tout un paquet d’humanoïdes, considérés comme des barjots par beaucoup, sont en train d’inventer la société du futur dans laquelle la France n’investit pas assez. Qui peut encore ignorer qu'une fabuleuse industrie est en train d'émerger ? Industrie qui atteindra son apogée dans les deux décennies à venir et mobilisera un important savoir-faire dans ces différentes filières. L'informatique de simulation nécessitera des expertises et des budgets inaccessibles à beaucoup d'entreprises, Elle implique un savoir-faire et des moyens qui coûtent chers. Il faudra les acheter, acheter de l'ingénierie, acheter de la puissance de simulation à des entreprises spécialisées dans ce type nouveau de facilities management qu’est le cloud computing[4]. Un marché est en cours de formation. Il sera sans doute d'un ordre de grandeur comparable à celui, actuel, de l'automobile pour les régions du monde qui auront su se doter des compétences nécessaires. La question n'est pas : y a-t-il un marché ? La question est : Les entreprises françaises sauront-elles en profiter ?

Denis Ettighoffer

[1] DS fournit un environnement collaboratif 3D dont l’objectif est de concevoir des produits virtuellement, de gérer leur cycle de vie et de simuler les processus de fabrication pour les produire. http://www.3ds.com/fr/solutions
[2] http://www.new3s.com/default.asp?MenuActive=1
[3] http://fr.wikipedia.org/wiki/Serious_Game
[4] http://fr.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing

*Denis Ettighoffer est consultant en organisation et management , il est spécialiste de l'impact des TIC sur les organisations, il a fondé en 1992 Eurotechnopolis Institut, société qui étudie les enjeux associés aux nouvelles technologies et au développement de l'innovation organisationnelle.
Son dernier ouvrage "NetBrain Planète Numérique, les batailles des Nations savantes" (Dunod-2008) a reçu le prix du livre de l'économie numérique (voir notre interview autour du livre : Partie I,Partie II).
Il est par ailleurs l'auteur d'un dizaine d'ouvrage parmi lesquels :

Petite démo du Graphics Laboratory de  Southern California's Institute for Creative Technologies

Cette "holoscreen" semble plus light que les murs de téléprésence, à suivre...

Une contribution de Denis Ettighoffer*

L’ensemble des innovations soumises aux entreprises sont le fait de métissage d’idées, de savoirs, d’expériences ou de transferts technologiques qui ont toutes pour dénominateur commun d’être sorti du cerveau d’un nombre croissant d’individus collaborant ensemble. Le saut créatif dépend moins de la connaissance acquise que de la capacité à poser en permanence sur le monde qui nous entoure un regard de curiosité et de questionnement permanent. Ceci explique pourquoi beaucoup de cadres ou d’experts brillants ne sont pas d’évidence de bons générateurs d’idées : il faut savoir s’étonner de cela. Leur formation fait trop souvent du savoir - de hautes études -  un facteur statutaire, socialement différenciant, mais stérilisant l’innovation et la recherche de l’inconnu. Leur statut les enferme dans l’univers connu qu’ils maîtrisent mieux que quiconque. Un phénomène amplifié par la montée du niveau de formation. La créativité est souvent le fruit de l’expérience pratique, de l’observation « innocente » mais aussi de la confrontation de différents points de vue d’une collectivité. La rigidité de nos structures institutionnelles qui limite leur adaptation à la volatilité des événements est, elle aussi, un terrible handicap. Les dirigeants qui explorent et cherchent des formes innovantes d’organisation ne tardent pas à constater la difficulté d’introduire un concept un peu novateur. Plusieurs dizaines d’années peuvent être nécessaires avant de l’infiltrer dans les organisations, comme ce fut le cas du juste-à-temps. Ce qui revient à rappeler qu’une innovation technologique peut être déterminante mais que ses applications peuvent attendre très longtemps avant de faire bouger une organisation.

Le management moderne va devoir conduire une véritable révolution culturelle pour placer son personnel dans une posture d’adaptation permanente qui ne soit pas uniquement défensive. Un enjeu majeur dans un monde des affaires où il convient de pouvoir être capable, jusqu’au plus haut niveau du management, de conduire des stratégies opportunistes.

Face à des évènements extrêmement complexes et variables, gagner en plasticité et en adaptabilité, est considéré par l’entreprise moderne comme une contrainte organisationnelle forte. Mais cet objectif reste trop souvent perçu par le personnel comme un événement momentané qui trouble un instant le cours tranquille des choses et non comme un changement nécessaire de posture intellectuelle pour faire face à un état de perturbation permanent. Les problèmes pratiques touchant à la requalification des organisations s’inscrivent dans un espace de négociation quasi-nul compte tenu de contraintes juridiques d’autant plus fortes que le personnel et leurs représentants craignent tout changement comme la peste. Ils craignent d’y perdre de l’activité ou carrément leur travail. Comble de l’absurde, face à cette impréparation, à ces résistances internes compréhensibles, ce ne sont généralement pas les innovations organisationnelles anticipatrices qui font bouger les entreprises mais les adaptations brutalement imposées par les marchés. Elles renvoient dos à dos des protagonistes qui ont tout à perdre ensemble face au caractère inopiné et parfois violent des changements de conjoncture. Notre histoire industrielle et économique est parsemée de ces terribles défaites collectives : ce n’est plus du gagnant- gagnant mais du perdant-perdant. Aussi devons-nous nous imprégner des stratégies à envisager pour être plus fertiles que nous ne le sommes aujourd’hui. De savoir si nous sommes « fleur » ou « abeille », c’est à dire générateur d’idées ou pollinisateur ? La planète numérique sera le lieu où seront mieux connue les multiples innovations des entrepreneurs qui, malheureusement, n’ont pas toujours la possibilité ni les capacités à les faire connaître au delà de leurs périmètres d’influences traditionnels. Avoir des idées et le faire savoir devient un aspect de la notoriété de son entreprise, de sa ville et - pourquoi pas - de sa région. Reste à faire germer des idées avec des acteurs et dans les endroits ou les circonstances les plus inattendues. Peut-être pourrions-nous nous inspirer et adapter la méthode du « happening » festif choisie par la ville de Singapour ? En novembre 2002, elle mobilisait quelques 8000 habitants durant une semaine dans un même lieu, pourquoi ? Pour chercher des idées. Sur quoi ? Eh bien sur tout, c’est tout ! Ce challenge consistant à inviter des gens à imaginer des idées sur des tas de sujets au choix est désormais inscrit au Livre Guinness des Records. Plus de 800 000 idées ont été proposé durant cette semaine. Bien sur, elles sont inégales, bien sur, elles ne seront pas toutes mises en pratiques. Mais imaginez les liens sociaux qu’ont permis ces libres séances de remues méninges ?! Toutes les personnes présentes ont vécu une expérience unique faite de stimulation, d’émulation bon enfant. Une sorte de voyage dans l’imaginaire à la fois individuel et collectif bien moins frustrant que des réunions pseudos rationnelles que nous vivons dans nos entreprises.

Créatif, le mot clé qui faisait déjà fureur début des années 70 revient en force avec ses ateliers de créativité. Savoir faire phosphorer ses équipes semble être l’impératif du moment. Il s’agit de se démarquer de son concurrent, de résoudre intelligemment et surtout économiquement des problèmes parfois complexes comme celui consistant à trouver un ingénieux système de portage des matériaux sur les piles du pont de Millau en France. Des concours d’idées mobilisant des régions entières, des quartiers ou des villes vont entrer dans la compétition des idées qui enrichissent l’expérience, apportent des économies d’énergies, répondent à des problèmes pratiques. Sous l’impulsion de son maire, la ville de Malaga a lancé un groupe de créativité associant plusieurs acteurs comme des entreprises, des investisseurs et des scientifiques (un « brainet » intitulée e-27, composant  un groupe de réflexion en réseau) afin de développer un important complexe scientifique et technologique dans la région Andalouse. Financé pour l’essentiel par le secteur privé, il a permis la création de 9 000 emplois très qualifiés depuis sa création en 1992. Le projet e-27 aura pour vocation d’attirer les talents les plus brillants dans cette nouvelle Silicon Valley voulu par son maire. Que ce soit dans l’ameublement, l’automobile ou l’équipement des habitations il devient indispensable d’investir en recherche & développement pour trouver des concepts, des composants, des matériaux, des couleurs qui participent à la différenciation positive de leurs produits. Les chercheurs, les designerssont mobilisés pour contribuer à ces objectifs afin de contourner cette concurrence par les coûts. Sous la houlette d’Alessandro Mendini, directeur artistique de la marque Swatch, des designers venus du monde entier travaillent durant quelques mois pour apporter des idées originales. Ces architectes, ces designers, viennent se frotter à un sévère cahier des charges pour faire tenir des idées brillantes sur un cadran de montre. Un objet très ordinaire soumis à une forte concurrence. Imprégnés de différentes cultures, de différentes histoires, chacun de ces créatifs participent à la sublimation de cet objet en échangeant par la même occasion avec des groupes d’experts de toutes origines. Ici, la grande originalité de Swatch est d’avoir démontré que plus que son savoir faire industriel ce sont les idées venues du monde entier, venues de métiers et de cultures diverses qui ont fait le succès des collections de la marque. La créativité doit devenir une œuvre, une posture collective, un acte participatif à la vie sociale et économique. Pour Schumpeter c’est l’innovation, le lancement de grands projets relayés par les investisseurs qui vont déclencher la reprise, enclencher la phase de retournement de la conjoncture, relancer l’économie et donc la consommation. Mais cela ne vaut que pour les gens, les entreprises ou les nations qui ont des idées, des projets. On les attend ! Plutôt que des gestionnaires, des élites consanguines, des tueurs d’idées. Les idées, ça vient avant l’innovation. Non !?

Denis Ettighoffer

Pour connaître les méthodes de gestion des jardins d’idées vous pouvez vous procurer le chapitre “Anticiper, le futur a de l’avenir !” du livre “Netbrain, les Batailles des Nations Savantes” (éditions Dunod 2008) premier prix du club de l’Economie Numérique. Il est accessible ici http://www.ettighoffer.com/fr/livres/formnetbrain.html Ce chapitre traite spécifiquement de la création d’un capital immatériel et de sa valorisation dans les entreprises en s’appuyant sur leurs ressources humaines. Il vous est offert par le groupe IGS (Institut de Gestion Sociale), leader européen dans la formation aux métiers de la gestion des ressources humaines.

*Denis Ettighoffer est consultant en organisation et management , il est spécialiste de l'impact des TIC sur les organisations, il a fondé en 1992 Eurotechnopolis Institut, société qui étudie les enjeux associés aux nouvelles technologies et au développement de l'innovation organisationnelle.
Son dernier ouvrage "NetBrain Planète Numérique, les batailles des Nations savantes" (Dunod-2008) a reçu le prix du livre de l'économie numérique (voir notre interview autour du livre : Partie I,Partie II).
Il est par ailleurs l'auteur d'un dizaine d'ouvrage parmi lesquels :